Attirer une main-d’œuvre qualifiée et prendre de bonnes décisions en matière de sélection, c’est améliorer les chances de réussite de ses projets sur un marché hautement compétitif .

L’acquisition d’une main-d’œuvre compétente et l’affectation des employés à des postes où ils seront efficaces, motivés et satisfaits, représentent une condition fondamentale du succès social et économique des entreprises. Une organisation qui réussit à attirer une main-d’œuvre qualifiée, et à prendre de bonnes décisions en matière de sélection, améliore ses chances de réussir ses projets sur un marché hautement compétitif . À cette fin, les dirigeants doivent se doter d’outils concrets afin de cibler les bons candidats. Cette tâche, qui peut paraître simple pour certains, représente un défi de taille dans un contexte où les exigences des travailleurs envers leurs employeurs sont de plus en plus élevées .

Les principales étapes d’un processus normal de dotation, c’est-à-dire d’embaucher au bon moment la bonne personne possédant les bonnes compétences , sont présentées sommairement dans le graphique ci-dessous (Graphique 1). À noter que l’importance accordée à chacune des étapes du processus peut varier selon les postes à combler et selon le contexte particulier de l’entreprise .

Graphique 1
 
 
Les premières parutions du Cyberbulletin traiteront, à tour de rôle, des différentes étapes du processus de dotation. Bien que le profil des compétences soit souvent intégré dans la description de postes, nous avons décidé de vous présenter ces deux étapes du processus de dotation en deux parties. Une bonne connaissance des postes et un profil des compétences bien conçu sont à la base d’un processus de dotation réussi et méritent une attention particulière. 

Connaître les postes et le milieu de travail

Souvent pressés par le temps ou le manque de ressources, peu d’entrepreneurs ou de propriétaires de petites entreprises prennent le temps de rédiger des descriptions de poste, laissant souvent place à l’improvisation; ce qui s’avère une tactique peu gagnante. En fait, plus les tâches et les exigences d'un emploi sont définies avec exactitude et réalisme, plus le titulaire a de chances de faire un bon travail. En bout de ligne, des descriptions de poste fidèles donnent lieu à de meilleures évaluations du personnel en aidant à mesurer le rendement et à corriger les lacunes.

Une bonne analyse des postes est la première étape à suivre pour préparer une description de poste efficace. En fait, l’analyse des postes est le mécanisme privilégié pour mieux connaître les postes et le milieu de travail. « Elle est une composante essentielle d’un processus rigoureux de dotation qui permet de renforcer la correspondance entre la qualification de candidats et les besoins de l’organisation  ».

1. L’analyse des postes et du milieu de travail

L’analyse des postes est une étude approfondie d’un poste en vue d’obtenir des renseignements concernant des comportements observables qui serviront à rédiger une description de poste. En fait, l’analyse des postes permet de déterminer par écrit les activités, les tâches, les devoirs et les responsabilités propres à l’emploi, la nature et la portée des décisions, la procédure, les équipements utilisés, le traitement de l’information et les conditions de travail existantes, etc. Elle doit s'attacher à ce qui est fait dans la réalité et aux tâches confiées au titulaire du poste. L'analyse doit donc être réalisée à partir d'informations obtenues auprès du ou des titulaires du poste.

Les méthodes :
La collecte des informations peut s’effectuer en faisant appel à diverses techniques, certaines convenant mieux aux postes administratifs, d’autres aux postes techniques ou à prédominance manuelle. Les méthodes les plus courantes sont brièvement présentées ci-dessous.

• Observation directe de l’exécution des tâches : C’est une méthode surtout préconisée pour les activités manuelles. Bien qu’elle exige beaucoup de temps et que le titulaire a couramment tendance à modifier son comportement habituel lors de l’observation, une observation limitée à certaines séquences de travail peut cependant clarifier des informations recueillies par d’autres moyens.

• Questionnaire écrit : Si cette méthode permet de toucher tous les titulaires, elle présente trois inconvénients : la difficulté de conception du questionnaire, le risque de réponses évasives ou subjectives, le temps nécessaire au traitement des réponses. Ce questionnaire peut être élaboré à partir des référentiels disponibles, d'une ancienne définition du poste et de la carte des métiers. Vous trouverez en bas de page l’adresse électronique référant à un exemple de questionnaire d’analyse d’emploi .

• Interview du titulaire : C’est la méthode que plusieurs auteurs et spécialistes privilégient parce qu’elle permet d’obtenir des informations plus précises. L’entretien se déroule sur le lieu du poste du travail à l’aide d’un guide. Les réponses sont ensuite soumises au cadre supervisant le poste s’il ne procède pas lui-même à l’entretien. L’employeur, le service ou le collaborateur qualifié, selon le cas, examine l’ensemble pour en vérifier la cohérence avant de le valider.

Il est pertinent de noter que vous pouvez aussi obtenir de l’information sur le poste auprès de sources secondaires comme la Classification nationale des professions

Cependant, quelles que soient les sources utilisées pour obtenir de l’information sur ce que le poste nécessite, l’analyse doit se conclure par un rapport écrit pouvant être consulté par le titulaire ou d’autres employés .

Quant à l’analyse du milieu de travail, qui représente une démarche nécessaire pour déterminer le degré de compatibilité des intérêts et des préférences des candidats avec les conditions ambiantes des postes, elle porte sur plusieurs composantes importantes sur milieu de travail, dont :
• les conditions matérielles entourant l’exécution du travail;
• la culture d’entreprise, sur le système de rémunération;
• l’horaire de travail;
• le lieu de travail;
• l’exposition à des températures extrêmes, à des vibrations, à des matières chimiques toxiques;
• le profil du supérieur immédiat et les valeurs de l’équipe de direction sont d’autres composantes importante du milieu de travail .

POUR VOUS OUTILLER …
  Guide d’entretien pour l’analyse de poste  (Ce guide peut également inspirer l’élaboration d’un questionnaire.)

A. Connaissance globale du poste par le titulaire (afin de s’assurer qu’il est sur la même longueur d’ondes que son interlocuteur)
a. Finalité au sein d’organisation
b. Dépendance hiérarchique
c. Relations ponctuelles ou occasionnelles avec d’autres postes
d. Supervision par le titulaire

B. Contenu : Quoi ? (partie plus substantielle)
Tâches habituelles, ponctuelles (groupées par catégorie et ordre d’importance) ou occasionnelles en précisant pour chacune d’elles :
a. Nature
b. Marge de pouvoir (décision, contrôle) ou de dépendance
c. Proportion de temps par rapport à l’ensemble

C. Méthode : Comment ?
a. Le titulaire doit-il se référer à des normes, des procédures, des directives, un calendrier ?
b. A-t-il une méthode particulière, des priorités ou agit-il selon son intuition et les circonstances ?
c. Les éventuels documents à compléter lui sont-ils imposés ou les a-t-il conçus lui-même ?
d. Le matériel utilisé est-il adéquat, suffisant, sûr ?
e. Quelles sont les initiatives prises éventuellement par le titulaire ?
f. Quelles sont les difficultés essentielles rencontrées ?

D. Implication : Pourquoi?
a. Le titulaire est-il conscient de l’utilité de son travail ?
b. Considère-t-il que certaines tâches sont inutiles ? Lesquelles ? Pourquoi ?
c. Considère-t-il que des tâches non prévues pourraient être utiles? Lesquelles ? Pourquoi ?
E. Exigences spécifiques à la fonction
a. Aptitudes physiques
b. Connaissances, compétences, qualités
c. Expérience

F. Remarques complémentaires

Vous trouverez, à l’adresse électronique suivante, un autre modèle d’analyse d’emploi réalisé par le gouvernement du Canada
http://www.gestionrh.gc.ca/gol/hrmanagement/site.nsf/vDownload/hiring
job_analysis_f.pdf/$file/hiring_job_analysis_f.pdf

Questionnaire d’analyse conçu par l’École Polytechnique de Montréal
http://www.polymtl.ca/srh/documents_wb/documents/Questionnaire30JUILLET2003.doc

Le présent questionnaire a été conçu pour recueillir de l'information sur les emplois occupés par les gestionnaires et les professionnels de l'École Polytechnique de Montréal. Ce questionnaire d’analyse a servi à produire une description de poste concise et représentative pour permettre de mesurer la juste valeur des postes à partir d’une méthode d’évaluation fiable et rigoureuse.

RÉFÉRENCES UTILISÉES DANS LE DOCUMENT

  Saint-Onge, Audet, Haines et Petit. « Relever les défis de la gestion des ressources humaines », Gaëtan Morin éditeur. 1998.

  Technocompétences www.technocompetences.qc.ca
  http://www.hrcouncil.ca/staffing/pg001_f.cfm?mode=print
  Saint-Onge, Audet, Haines et Petit. « Relever les défis de la gestion des ressources humaines », Gaëtan Morin éditeur. 1998.
  Idem

  Développement des ressources humaines dans le secteur bénévole et communautaire http://www.hrcouncil.ca/staffing/docs/Staffing_Modèle_de_questionnaire_d'analyse_d'emploi.doc
  http://www23.hrdc-drhc.gc.ca/2001/f/generic/welcome.shtml
 

Gouvernement du Canada  http://www.gestionrh.gc.ca/gol/hrmanagement/site.nsf/fr/hr11529.html
 

Saint-Onge, Audet, Haines et Petit. « Relever les défis de la gestion des ressources humaines », Gaëtan Morin éditeur. 1998.
 

Michel Amiel et Francis Bonnet. 2002. Recruter sans trop d’erreurs. Procédures, outils, méthodes.