Si vous n’êtes pas persuadé que le taux de roulement du personnel génère des coûts pour votre entreprise, les deux prochains articles risquent de vous intéresser. Quel est le taux de roulement de votre personnel? Quelles en sont les causes? Combien cela vous coûte-t-il? Connaissez-vous les solutions? Autant de questions qui vous permettront probablement de réaliser que, finalement, vous n’avez peut-être pas les moyens de vous payer le luxe d’un roulement élevé de votre main-d’oeuvre.

Le roulement de la main-d'oeuvre occasionne des coûts directs et indirects qui affectent la productivité et la performance financière de l'entreprise, en plus de nuire à son image. Selon différentes études, les évaluations vont de 0,5 à 2 fois le salaire annuel pour remplacer un employé et, chaque fois, une partie de l’expertise se perd. Pouvez-vous vraiment vous permettre de laisser filer vos employés clés?

QU’EST-CE QUE LE ROULEMENT DE LA MAIN-D’ŒUVRE?
Le taux de roulement des ressources humaines représente le pourcentage de l’effectif qui quitte l’organisme au cours d’une période donnée. Le roulement du personnel peut être de nature involontaire ou volontaire. Lorsque nous parlons de départs involontaires nous faisons allusion aux mises à pied, aux licenciements, aux congédiements, bref, à toute situation où l’employé se voit imposer un départ qu’il ne souhaitait pas. À l’inverse, les départs volontaires impliquent que ce sont les employés qui décident volontairement de quitter l’entreprise.

Les taux de roulement volontaire et involontaire sont de nature différente. Le taux de roulement volontaire est affecté par deux facteurs principaux: l'attrait des emplois à l'extérieur de l'organisation et les multiples possibilités d'emploi sur le marché du travail. En contrepartie, le taux de roulement involontaire (attribuable au congédiement) est parfois tributaire d'une piètre sélection du personnel ou d'une mauvaise planification des besoins en main-d'œuvre. (Mentionnons qu’une mauvaise sélection peut également être à l'origine d'un départ de type volontaire). L'utilisation d'un indice mesurant à la fois les taux de roulement volontaire et involontaire produit des résultats ambigus. Donc, lorsque nous calculons le taux de roulement, nous devons tenir compte seulement des départs volontaires qui peuvent être de deux types :

• Positif, c’est-à-dire que la performance des employés qui décident de quitter l’entreprise était jugée inadéquate ce qui est plutôt bénéfique pour l’organisation puisqu’elle se départit ainsi d’employés non performants. Leur départ peut signifier une occasion d'acquérir un nouveau personnel plus efficace ou de favoriser les promotions internes parmi les employés performants de l'entreprise (taux de roulement fonctionnel).
• Négatif, puisque la performance des employés qui décident de quitter l’entreprise était jugée adéquate; par conséquent l’organisation perd de bons employés, ce qui peut engendrer des conséquences néfastes pour celle-ci. Il peut s'agir d'employés clés difficilement remplaçables et ayant une incidence stratégique sur la croissance organisationnelle (taux de roulement non fonctionnel).

UN TAUX DE ROULEMENT DU PERSONNEL ÉLEVÉ DANS NOS ENTREPRISES
Le sondage CROP-ORHRI montre en effet que 53 % des travailleurs québécois affirment que le taux de roulement du personnel est très (25 %) ou assez (28 %) élevé dans leur organisation. Cette proportion s’élève à 66 % chez les travailleurs âgés de 18 à 34 ans. En outre, 33 % des travailleurs interrogés disent que leur employeur éprouve des difficultés à garder ses meilleurs employés et 69 % estiment que des employés, dont le rendement est médiocre, sont quand même maintenus en poste.

Selon le Conference Board du Canada, le taux de roulement des employés augmente rapidement, la moyenne ayant atteint 8,0% en 2005 comparativement au 6,6% de 2003. Et on s'attend à ce que ce taux augmente encore lorsque les travailleurs de la génération des baby-boomers prendront leur retraite et que le reste de la population active commencera à scruter l'horizon pour des meilleures occasions d'emploi. Les secteurs qui présentent le plus haut taux de roulement comprennent le commerce de détail, les services et le pétrole et le gaz, avec des taux de roulement volontaire dépassant 20% par année. Pour améliorer leurs perspectives de maintien en poste, les employeurs ont commencé à offrir des indemnités accrues, des primes de persévérance, des avantages sociaux et des régimes de retraite améliorés.

Les auteurs s’entendent pour dire que le taux de roulement idéal devrait être de 4 à 5 %.Toutefois, pour les entreprises qui désireraient se comparer à d’autres entreprises, il est important de prendre en considération les facteurs suivants afin d’avoir une comparaison adéquate :

• il faut s'assurer qu'il s'agit bien d'un taux de roulement du personnel déterminé sur une base annuelle;
• on doit être certain qu'il s'agit bien d'un pourcentage faisant référence au taux de roulement volontaire du personnel (et non à une combinaison des taux de roulement volontaire et involontaire du personnel);
• il faut aussi établir quelle proportion de ce pourcentage est reliée au départ des employés performants et non performants,
• il faut se comparer avec des entreprises provenant du même secteur d’activité puisque le taux de roulement diffère d’un secteur à l’autre.

Relativement aux principaux facteurs qui inciteraient les travailleurs à quitter leur emploi, la rémunération apparaît en tête de liste (24 %), mais elle est suivie de près par les faibles possibilités d’avancement (21 %), le mauvais climat de travail (20 %) et le manque de reconnaissance de l’employeur (19 %). Une autre étude, en 2004, retrace sept principales raisons de départ volontaire des employés:

• L’emploi ou le milieu de travail ne correspond pas aux attentes ;
• Incompatibilité entre l’employé, l’emploi et l’organisation ;
• Peu de coaching et de rétroaction;
• Peu de possibilité de développement professionnel ;
• Peu de reconnaissance en milieu de travail ;
• Surcharge de travail et déséquilibre travail/vie privée/famille ;
• Perte de marge de confiance à l’égard du superviseur (manque de soutien du superviseur).

Autres résultats: Le départ de l’employé n’est pas généralement attribuable à la rémunération et à la rétention du personnel. Ce départ est dû plutôt à plusieurs caractéristiques organisationnelles dont:

• la capacité de l’entreprise de répondre aux besoins de respect des employés;
• le soutien du superviseur et des collègues de travail;
• l’encouragement au progrès professionnel;
• la reconnaissance et ses manifestations tangibles ;
• la promotion de la compétente des employés.

Les employeurs doivent dorénavant miser sur ce qu’ils ont à offrir globalement aux travailleurs. Comme le dénotent ces résultats, il ne suffit plus de leur fournir une bonne rémunération pour les attirer et les conserver. Les employés recherchent un emploi dans lequel ils vont s’épanouir, mettre à profit leurs compétences, dans une ambiance de travail saine où ils se sentent valorisés.

L’IMPACT DES PRATIQUES DE LA GRH SUR LE TAUX DE DÉPART
Il nous semble pertinent de vous rapporter brièvement les résultats d’une étude réalisée auprès des petites et moyennes entreprises canadiennes sur la rétention des employés. De façon générale, les résultats démontrent que les employeurs adoptant plus de pratiques de gestion des ressources humaines récoltent des taux de départ plus faibles. Aussi, il semble que les employeurs qui privilégient la participation des employés à la prise de décisions et qui disposent d’une stratégie de gestion des ressources humaines ont des taux de départ moins élevés.
Plus précisément, les analyses statistiques dévoilent que :

• La présence de pratiques de communication est liée à de faibles taux de départ ;
• La présence de programmes de prévention est positivement corrélée à la rétention des employés;
• La présence d’initiatives d’équipe est positivement corrélée à la rétention des employés;
• La présence d’un programme de formation formelle est la seule pratique de formation associée à une meilleure rétention des employés;
• La rémunération basée sur la productivité, la présence d’un régime de retraite ainsi que des plans d’achat d’actions sont les pratiques de rémunération corrélées positivement à la rétention des employés;
• L’utilisation de tests de sélection à l’embauche est positivement corrélée à la rétention des employés.

Dans le prochain article, nous vous proposerons des outils vous permettant d’évaluer le coût du roulement du personnel au sein de votre entreprise, ce qui vous aidera à déterminer combien vous pouvez vous permettre d'investir pour conserver vos employés. Nous vous présenterons aussi les coûts tangibles et intangibles du roulement du personnel ainsi que diverses stratégies visant à réduire ce taux de roulement.

RÉFÉRENCES
Gauthier, Marc. Le roulement du personnel : de quoi s’agit-il exactement?