Avant de s’attaquer au contenu du profil des compétences, il est important de définir ce que l’on entend par « compétences » et « profils de compétences ».

De nombreuses organisations définissent une compétence comme étant l'ensemble des connaissances, des habiletés, des aptitudes et autres dont un employé fait preuve dans l'accomplissement de son travail, et qui donne lieu à un rendement professionnel supérieur (Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, 2006; Spencer et Spencer, 1993). Certaines définitions incluent également les qualités, ou traits personnels, et les valeurs.

À titre d'exemples, mentionnons les bonnes relations interpersonnelles, la capacité de travailler en équipe, la compétence technique et la fiabilité.

Lorsque l’on parle d’un profil de compétences, on fait référence à un ensemble de compétences qui sont normalement appliquées à des groupes de postes, tels les groupes professionnels (ex. : les cadres supérieurs), ou propres à une fonction en particulier (ex. : TI et finances). Certaines organisations établissent en outre un ensemble de compétences fondamentales correspondant à leur mission et à leurs valeurs qu'elles appliquent à tous leurs employés.

Les profils de compétences facilitent l'intégration des activités des RH, notamment la planification de la relève en fonction du recrutement, de l'apprentissage et de l'évaluation du rendement grâce à l'utilisation d'un langage et d'un cadre communs (Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, 2006). Bref, un profil de compétences est un document qui décrit l’ensemble des compétences particulières à un poste, un emploi, un groupe professionnel ou à une collectivité fonctionnelle.

Le contenu du profil des compétences
Souvent intégré dans la description des postes, le profil des compétences spécifie les connaissances, les habiletés, les aptitudes et les autres caractéristiques que devrait posséder le titulaire du poste pour bien exécuter son travail.

On dégage 4 composantes du profil des compétences :

1.    Les connaissances : ce sont les renseignements portant sur des concepts, des faits ou une procédure (ou l’ensemble des informations) qui permettent à une personne de bien remplir une tâche.

Dans la mesure où les connaissances acquises ont de fortes chances d’être appliquées dans le milieu professionnel, elles sont d’un grand intérêt pour la dotation.

Ex. : Pour un comptable, une bonne connaissance des principes budgétaires et comptables pourrait s’avérer nécessaire.

2.    Les habiletés : il s’agit du niveau de compétence que possède une personne à exécuter des opérations avec adresse et précision.

Ex. : La manipulation de données statistiques.
Les habiletés de gestion comprennent généralement des aspects comme la capacité d’établir des objectifs, de déléguer la responsabilité des tâches au niveau souhaitable et d’organiser et de présenter des idées d’une manière convaincante.

3.    Les aptitudes : elles font référence à des qualités fondamentales, à une disposition naturelle d’un individu dans les principaux domaines suivants : intellectuel (cognitif), physique, psychomoteur, personnel.

La vérification des aptitudes cognitives porte généralement sur les capacités verbales, mathématiques, de raisonnement ainsi que sur la mémoire de la personne.
Source : Amiel et Bonnet. 2002. « Recruter sans trop d’erreurs. Procédures, outils, méthodes »

4.    Enfin, les autres caractéristiques comprennent des exigences particulières concernant un trait physique, la détention d’un titre professionnel, l’intérêt professionnel.

« Par exemple, pour un poste de contrôleur de la circulation aérienne, un service de navigation aérienne civile au Canada avait déterminé les exigences suivantes dans son annonce de recrutement : être prêt à s’installer n’importe où au Canada, avoir au moins 18 ans, être citoyen canadien ou immigrant reçu et posséder une excellente vision et une bonne perception des couleurs. La détention d’un titre professionnel ou d’un permis de conduire ainsi que l’intérêt pour le travail dans un contexte particulier sont des éléments que l’on trouve souvent dans les autres caractéristiques. » (St-Onge et al., 1998).

La démarche d’élaboration du profil des compétences
D’après St-Onge et al. (1998), l’élaboration du profil de compétences pour un poste à combler se réalise par inférence sur la base du jugement ou de diverses techniques plus ou mois complexes. « La démarche la plus simple consiste à déterminer, sur la base de son jugement et de ses expériences en matière de dotation, l’ensemble des caractéristiques qui semblent associées à la réussite dans un poste particulier.

Cette appréciation intuitive permet de reconnaître, pour chaque élément de contenu du poste, les connaissances, les habiletés, les aptitudes et les autres caractéristiques requises ». Lorsque l’on fait référence aux techniques plus sophistiquées de détermination du profil des compétences, l’opinion d’experts et même le recours à des questionnaires structurés sont requis.  

Toujours selon St-Onge et al. (1998), « un profil de compétences bien conçu facilite la communication à l’occasion du recrutement. En effet, un profil des compétences renseigne les personnes à la recherche d’un emploi sur les exigences clairement précisées du poste vacant. Les éléments de ce profil permettent aussi d’établir ou de choisir des mécanismes de sélection qui ont un rapport avec les exigences réelles du poste ».


À retenir….

•    Ne choisissez pas plus de 6 à 10 compétences pour un poste ou un rôle (6 à 10 CCAH  comprises dans les sections « indispensables ou essentielles »). Mieux vaut en avoir moins que trop.

o    Si vous en avez plus, classez les compétences importantes ou déterminantes par ordre de priorité Ne retenez que les mieux cotées afin d'obtenir un nombre suffisant de compétences.

o    Si vous n'avez pas un nombre suffisant de compétences, classez les compétences moins importantes ou pouvant être acquises en cours d'emploi par ordre de priorité.

•    Retenez seulement les compétences indispensables ou essentielles requises pour offrir un excellent rendement. Même si toutes les compétences peuvent sembler souhaitables, elles ne sont pas toutes indispensables.

•    Triez ensuite les compétences selon leur importance et classez-les dans l'un des trois ou quatre groupes. Exemple : Indispensables ou essentielles; importantes ou souhaitables; moins importantes ou pouvant être acquises en cours d'emploi; sans objet ou non pertinentes

o    Facteurs à considérer pour savoir si les compétences, les connaissances, les aptitudes et les habiletés (CCAH) sont indispensables ou essentielles :
•    Difficulté ou nécessité des tâches à effectuer;
•    Incidence sur les résultats du travail;
•    Incidence sur le rendement des autres employés;
•    Conséquences des erreurs si l'employé n'a pas les CCAH requises;
•    Fréquence de l'utilisation des CCAH au travail;
•    Les CCAH sont-elles nécessaires dès l'entrée en fonction ou peuvent-elles être acquises en cours d'emploi, dans les six premiers mois ?
•    N.B. : Afin d’établir un bon profil des compétences :

o    Puisez de l’information dans les descriptions de poste et les critères de mérite;

o    Entretenez-vous avec les titulaires de poste afin d’identifier les connaissances, les habiletés et les aptitudes pertinentes ou les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs opérationnels;

Source : Québec, en collaboration avec Emploi-Québec. 2001. « Recruter et garder son personnel : trois guides pour sélectionner rémunérer et intégrer le personnel »


 
RÉFÉRENCES UTILISÉES DANS LE DOCUMENT
Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada. « Outils de planification et de gestion de la relève »

Amiel et Bonnet. 2002. « Recruter sans trop d’erreurs. Procédures, outils, méthodes »

Québec, en collaboration avec Emploi-Québec. 2001. « Recruter et garder son personnel : trois guides pour sélectionner rémunérer et intégrer le personnel »

Saint-Onge, Audet, Haines et Petit. 1998. « Relever les défis de la gestion des ressources humaines », Gaëtan Morin éditeur.

Service Canada. « L’analyse d’emploi/formuler la description d’emploi »
www.gestionrh.gc.ca/gol/hrmanagement/site.nsf/fr/hr11529.html