Bien que l’on utilise souvent les deux termes «fidélisation» et «rétention» du personnel, ils ont un sens différent. Le mot rétention a une certaine connotation négative ; elle réfère aux pratiques visant à décourager l’employé de partir, soit par des politiques d’encouragement de l’inertie soit par des contraintes faisant en sorte que l’employé qui quitte subisse une perte importante. Rétention signifie donc retenir l’employé avec des conditions et des avantages (souvent monétaires) intéressants, sans pour autant que cela influence sa performance et son plaisir au travail. Pensez à clauses de non concurrence, politique salariale, avantages sociaux, programme d’actionnariat
Le principal risque avec la rétention est le présentéisme c’est-à-dire, le fait, pour une personne, d’être présente sans que son esprit soit réellement disponible et engagé dans le travail. Cette situation peut découler d’une diminution de ses capacités physiques ou mentales pour exercer les tâches qui lui incombent ou de mauvaises habitudes de travail plus ou moins tolérées.
Le terme fidélisation sous-tend des pratiques positives; il fait référence à un ensemble de pratiques visant à créer un lien affectif entre l’employé et l’employeur. Favoriser la fidélisation signifie donc donner le goût à l’employé de rester dans l’organisation et faire en sorte que son travail lui apporte une notable satisfaction. Pensez à projet d’entreprise, cheminement de carrière mobilisant, développement de l’employabilité. Concernant l’employabilité, plusieurs études démontrent que ce critère constitue le levier d’intervention le plus important pour parvenir à la fidélisation (tableau ci-dessous).
L’employabilité (critère de fidélisation)
Formation
Perspective de carrière
Mobilisation
Reconnaissance et valorisation
Développement des compétences
Développement professionnel et personnel
Rétroaction
Exemples
Objectifs réalistes et stimulants
Mobilisation autour d’un projet
Formation professionnelle et personnelle
Encouragement
Petit déjeuner pour discuter des derniers événements, projets à venir, points à améliorer
Babillard ou bulletin d’information
Source : http://veilletourisme.ca/
L’impact du salaire dans la fidélisation d’un employé
Concernant le salaire, la plupart des experts sur le sujet s’entendent pour affirmer que celui-ci retient l’employé, mais ne le fidélise pas. En effet, s’il est vrai qu’une rémunération sensiblement au-dessous des niveaux du marché est souvent une source d’inquiétude et de frustration pour un salarié et qu’une rémunération bien supérieure au marché l’incitera à être fidèle à son entreprise, une rémunération normale, voire légèrement supérieure, ne sera pas, à elle seule. complètement déterminante.. Toutefois, même si la rémunération constitue un facteur important de rétention plutôt que de fidélisation, elle joue un rôle notable dans le maintien des effectifs.
Le processus de fidélisation
Selon Tanguay, le processus de fidélisation comporte, de façon générale, quatre grandes étapes de réalisation :
1. L’identification des besoins mutuels
Pour les nouveaux employés : chacun exprime les besoins qu’il souhaite combler. La conscience des objectifs de chacun servira ainsi d’assise à la construction d’une bonne collaboration à long terme. Pour le personnel déjà en place: il est recommandé de commencer le processus par une bonne évaluation du rendement. Cet outil sert, non seulement à relever les déficiences d’un employé pour en discuter, mais aussi à souligner ses efforts et ses réussites.
2. L’établissement d’un plan de carrière
Cette deuxième étape du processus de fidélisation a pour but de communiquer à l’employé les différentes étapes de son cheminement organisationnel. Il s’agit de réfléchir, dans un premier temps, sur les intentions de chaque employé pour en venir à l’ébauche d’un tracé qui saura répondre à ses attentes.
3. La mise en place de conditions de travail adaptées
Les conditions de travail dans l’entreprise doivent être comparables à celles de l’ensemble de l’industrie. Il est important que l’employé n’ait pas le sentiment que l’organisation offre moins que son concurrent.
4. L’attribution de responsabilités
Il s’agit d’exploiter les points forts des individus en leur confiant des responsabilités qui sont en lien avec leurs attentes.
Tenir compte des générations pour développer un programme de fidélisation
En raison de cette pénurie d’effectifs que connaît le Québec, il devient de plus en plus important pour les employeurs de mieux comprendre les valeurs générationnelles et leurs différences afin d’attirer et de conserver une main-d’œuvre productive. En effet, les générations expriment des valeurs respectives très dissemblables et se doivent d'être gérées avec le plus d'attention et de respect possible.
Heureusement, en fonction de l’analyse qui en est faite, les attitudes de chaque génération de travailleurs suggèrent des pistes d’action relativement précises en matière de conservation de la main-d’œuvre.
Les baby-boomers (nés entre 1946 et 1964)
Ils font partie du corps gouvernemental, sont des employeurs, superviseurs, gérants et PDG : ils assument le contrôle des affaires.
Ils mesurent l’éthique du travail selon le nombre d’heures travaillées.
Le salaire et la rémunération en général continuent apparemment d’être des incitatifs majeurs à rester en poste. Le fait de diriger une équipe et de pouvoir prendre des décisions est également une forme d’encouragement.
La possibilité de pouvoir bénéficier d’un programme de retraite progressive ou d’agir comme mentor peut être très attrayante pour les individus de ce groupe d’âge qui désirent ralentir tout en ayant le sentiment que leurs connaissances peuvent être encore utiles pour l’organisation.
Les membres de la génération X (nés entre 1965 et 1980)
Génération marquée par les pertes d’emplois qu’ont connues leurs parents, les X sont en fait plus fidèles à leurs équipes, à leurs collègues et aux projets qu’ils mènent qu’à l’entreprise à proprement parler.
Ils sont davantage méfiants envers les sources d’autorité et sont prudents dans leurs engagements.
Ils préfèrent le travail contractuel à la loyauté envers un seul employeur, se fient sur eux-mêmes et sont des travailleurs indépendants.
Ils tiennent au contrôle de leur horaire, à la flexibilité, à la liberté et perçoivent la technologie comme étant une méthode pour les aider à rester en contrôle de leur vie.
Ils ont besoin de connaître de façon tangible leur impact immédiat sur le travail de leur équipe et sur ce que leurs tâches peuvent leur apporter sur le plan du développement professionnel et du perfectionnement.
Ils aiment apprendre, se former et ainsi nourrir leur potentiel concurrentiel.
La génération Y (nés entre 1981 et 1999)
Ils tiennent à l’altruisme, possèdent une attitude positive et dynamique et demandent à recevoir des encouragements de la part des employeurs.
Ils espèrent bénéficier d’une rétroaction régulière sur leur travail; donc ils ne se satisferont pas d’une évaluation tous les six mois ou une fois par année. Si on veut les voir s’épanouir et rester, il faut donc que le supérieur immédiat soit en mesure d’offrir une rétroaction fréquente sur le travail effectué.
Ils possèdent une mentalité de groupe (ils donnent de l’importance aux relations avec leurs proches) et apprécient le confort matériel et une bonne qualité de vie.
Axés sur le réseau et la souplesse, les Y apprécieront aussi beaucoup le mentorat et le coaching, tout comme les heures de travail flexibles et le recours possible à des outils à la fine pointe de la technologie.
L’important c’est de trouver un équilibre pour faire en sorte que chaque individu puisse se retrouver dans les mécanismes de fidélisation mis en place et avoir le goût de rester. Pour y parvenir, il ne faut pas oublier que tout bon employé a des besoins qui varient d'une personne à l'autre. Comme le dénote plusieurs auteurs, les différences propres aux générations sont bien réelles et constituent une bonne base de travail pour l’élaboration d’un plan de fidélisation, mais il ne faut pas, non plus, négliger le fait qu’à l’intérieur d’une même génération, les gens sont distincts eux aussi. Par exemple, alors que certains placent les avantages financiers au-dessus de tout, d'autres sont plus motivés par un sentiment d'appartenance à l'équipe au sein de laquelle ils évoluent. Si l’employeur fait tout son possible pour répondre aux besoins de ses employés avec dignité et respect, les bons employés désireront tous venir travailler dans son entreprise.
En conclusion, la fidélisation des employés demeure une démarche judicieuse pour contrer la nouvelle vague de pénurie de main-d’oeuvre qualifiée. De plus, la fidélisation du personnel assure une réduction du taux de roulement et, par conséquent, diminue son coût.
Pour en savoir plus…
Deux exemples d’entreprises liées au secteur du commerce au détail qui ont implanté un programme de fidélisation (Le cas de BouClair et le cas de Birks et Mayors)
http://www.adp.ca/upload/La_fidélisation_des_employés_CQCD.pdf
Identifiez et fidélisez vos salariés de talent, Benjamin Chaminade, publié en 2003.
Références
Boucher, Guylaine. 2007. Plan de fidélisation : trouver la clé. Effectif, vol.10, no. 1, janvier/février/mars. http://www.orhri.org/effectif/fiche.aspx?p=316320
Dubois, Didier. Cessez d’attirer….fidélisez. Les stratégies intégrées de rétention des employés. http://www.journeerh.com/docs/Didier%20Dubois.ppt#381,11,Diapositive 11
Réseau de veille en tourisme. http://veilletourisme.ca/
Tanguay, Yves. La fidélisation du personnel : pour parer à une pénurie annoncée. Texte sur le site de l’ORHRI