Aujourd’hui, les ressources humaines constituent le levier concurrentiel prédominant dans le monde des affaires. Dans un marché de l’emploi de plus en plus difficile pour les employeurs et devant la menace d’une pénurie prolongée de main-d’œuvre qualifiée, les organisations sont préoccupées par l’attraction, la mobilisation et la fidélisation des personnes sur qui repose leur réussite. Mais pourquoi parler plus spécifiquement de la mobilisation? Pour deux raisons essentielles qu’il faut mentionner ici. Tout d’abord, les entreprises qui réussissent à mener leurs employés à déployer volontairement des efforts au-dessus de la moyenne sur une base continue et durable jouissent d’un avantage concurrentiel difficile à égaler. (Manufacturiers et Exportateurs du Québec, 2006). En deuxième lieu, tout le monde peut acheter de l’équipement; par contre, il est beaucoup plus difficile de faire en sorte que chaque employé soit continuellement à la recherche d’idées d’amélioration et qu’il ait les outils, les compétences et la volonté de les mettre en œuvre. Pour ce faire, il est donc essentiel de mobiliser l’ensemble des individus de l’organisation dans le but d’améliorer la productivité des opérations et des processus (Manufacturiers et Exportateurs du Québec, 2006).

Pour assurer la pérennité de leur entreprise, les dirigeants devront se retrousser les manches (car mobiliser est un processus qui demande temps et efforts). Essentiellement, il leur faudra donc se poser la question suivante : Est-ce que nous offrons un environnement de travail mobilisateur à nos employés?

Mais qu’est-ce que la mobilisation?
Pour Tremblay et Wils (2005), la mobilisation se définit comme « une masse critique d’employés qui accomplissent des actions (faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non) bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation, et à l’accomplissement d’une œuvre collective ». Pour ces chercheurs, on retrouve chez les employés mobilisés trois types de comportements :

• Comportement de respect du contrat de travail (performance dans les tâches prescrites, conscience professionnelle)
• Comportement de motivation individuelle (dévouement au travail, développement des compétences)
• Comportement de motivation collective (collaboration, loyauté organisationnelle, amélioration continue, implication dans la vie interne, etc.)

Quant à Hewitt, « la mobilisation constitue la mesure de l’engagement émotif et intellectuel d’un employé envers l’organisation pour laquelle il travaille ». Les employés mobilisés adoptent les comportements suivants :

o Dire : parler de manière positive à propos de l’organisation
o Demeurer : démontrer un fort désir de rester au sein de l’organisation
o Se dépasser : Chercher à se dépasser pour atteindre les objectifs de l’organisation (Hewitt).

En tenant compte des deux définitions que nous venons d’énoncer, on peut évoquer, plus concrètement, les comportements que l’on peut s’attendre de retrouver chez les employés mobilisés :

• Accomplit plus que ce qui est demandé
• Déploie des efforts au-dessus de la moyenne
• Se préoccupe de la qualité de son travail
• Propose des améliorations
• Adopte une attitude positive
• Fait preuve d’initiative
• Travaille bien en équipe
• Accepte mieux les changements
• S’associe aux objectifs de son organisation

Pratiques de gestion mobilisatrice
Plusieurs spécialistes ont proposé, ces dernières années, une liste de pratiques de gestion des ressources humaines susceptibles de susciter des comportements mobilisateurs. Ces indications, jumelées aux études scientifiques, ont permis de cerner les leviers et les processus de gestion des ressources humaines de nature à susciter un état psychologique et affectif propice à la mobilisation (Tremblay, 2002). Ce qui suit en dresse une liste partielle, chacune en relation avec le levier de mobilisation qu’elle supporte (Strategis conseil, 2007). Il nous semble toutefois important de souligner que les facteurs qui stimulent la mobilisation des employés peuvent varier considérablement d'une organisation à l'autre étant donné l’unicité de chacune.

1er levier de mobilisation : « Je me sens mobilisé lorsque je comprends et que je suis compris. » (Le partage de l’information)
Pratiques de gestion mobilisatrice associées à ce levier :
Journaux d’entreprise
Conférences
Vidéos
Séances d’informations sur des aspects critiques des résultats de l’entreprise comme : la concurrence; budgets d’opération; orientations stratégiques; technologies
Petits déjeuners avec le Président
Rencontres cadres-employés

2ème levier de mobilisation : « Je me sens mobilisé lorsque j’y crois » (L’adhésion)
Pratiques de gestion mobilisatrice associées à ce levier :
Actions à caractère promotionnel
Activités sociales orientées vers les employés et leurs familles
Célébrations de tous genres
Activités de clarification et de diffusion de la mission et des valeurs

3ème levier de mobilisation : « Je me sens mobilisé lorsque je participe et que je contribue. » (L’appropriation)
Pratiques de gestion mobilisatrice associées à ce levier :
« Réaménagement » du travail
Activités touchant la planification et le contrôle des résultats (cercles de qualité; groupes d’amélioration continue)
Activités favorisant l’impact réel du travailleur en l’impliquant dans le processus de prise de décision et en favorisant son autonomie d’action et son initiative (équipes autonomes et semi autonomes; groupes de projets)

4ème levier de mobilisation : « Je me sens mobilisé lorsque je ressens de l’appréciation proportionnelle à mes efforts. » (La reconnaissance)
Pratiques de gestion mobilisatrice associées à ce levier :
Mécanismes d’appréciation liés au travail comme : voyages à l’étranger pour évaluer la concurrence ou évaluer la technologie offerte par les fournisseurs; formules de reconnaissance publique, tel un prix pour la meilleure suggestion
Formules de répartition des résultats : partage des gains de productivité; partage de la propriété (actionnariat et formule coopérative)
Si la recherche n’a pas réussi jusqu’à présent à établir un lien de causalité entre ces pratiques et la mobilisation, on rapporte toutefois que, là où l’on constate de la mobilisation chez les personnes, se retrouvent aussi des pratiques de gestion parmi celles énumérées plus haut.

Les impacts de la mobilisation
Attirer, mobiliser et conserver la main-d’œuvre dans le contexte actuel et futur exigent donc un accroissement important des investissements dans le capital humain. Comme gestionnaire ou responsable des ressources humaines, il faut être en mesure de démontrer que la gestion stratégique du talent constitue un investissement et non pas une dépense. À la lumière des données que l’on retrouve dans la littérature, on remarque que l’augmentation d’un niveau de mobilisation des employés est à l’origine de l’amélioration des résultats organisationnels (à ce sujet, voir aussi les résultats de l’étude 2007 de Hewitt acétate 32). Plus spécifiquement, les entreprises, ayant des employés mobilisés, bénéficieraient des avantages suivants :

Succès financier
Un retour sur investissement supérieur
Une meilleure croissance des revenus et un plus grand retour sur l’investissement
Un taux plus élevé de satisfaction de la clientèle

Attraction et rétention
Un taux de roulement des employés moins élevé
Une plus grande stabilité leur permettant de mieux relever les défis
Un plus grand nombre de demandes d’emploi non sollicitées
Un bassin de talent plus vaste

Moral
Un sentiment d’accomplissement et le moral des employés plus élevés
Une plus grande cohérence entre la vision des dirigeants et celle des employés
Une plus grande adhésion des employés aux valeurs et à la culture de l’organisation

Productivité
Un nombre plus bas d’absences et de journées de travail perdues en raison d’accidents ou de maladies
Une culture de haute performance
Des employés davantage concentrés sur la direction future et les stratégies de l’organisation
Des employés plus performants

Il est prudent comme entreprise, de chercher à comprendre ce qui pousse ses employés à entrer à son service, à y rester ou à la quitter avant de tenter de mettre en œuvre différentes solutions qui ont fonctionné ailleurs. Si la lecture de cet article vous a sensibilisé à l’importance de créer un environnement mobilisateur pour vos employés, vous devrez prendre en considération le facteur suivant pour assurer le succès de vos efforts : soigner votre style de supervision!

N.B Un deuxième article portant sur la mobilisation sera présenté dans la parution d’octobre


Références
Hewitt. L’étude des employeurs de choix au Canada

Manufacturiers et Exportateurs du Québec, 2006. Mobiliser ses employés avec succès.

Strategis conseil. 2007. La mobilisation, gage de réussite organisationnelle.

Tremblay, .Michel. 2002. Mobiliser les troupes : un défie stratégique complexe. Effectif, volume 5, numéro 5, novembre/décembre.
Tremblay, M et Wils, T. 2005. La mobilisation des ressources humaines : Une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous. Gestion, vol. 30, no.2.