En ces années de turbulence dans l'environnement socio-économique des PME ainsi que dans un contexte de vieillissement de la main-d'oeuvre et de pénurie de talents, il semble de plus en plus évident, que définir un processus de dotation stratégique et efficace s'impose comme une priorité d'affaires. De plus, nous sommes tous conscients que, présentement, le marché est favorable aux chercheurs d'emploi et, de ce fait, il est important de s’équiper d'un outil de sélection structuré afin d'arriver à la meilleure adéquation possible «personne/poste». La dotation du personnel est à notre sens une des activités primordiales de la fonction ressources humaines. Munir l’entreprise de ses meilleurs éléments est en soi un défi de taille auquel le gestionnaire et le professionnel de la gestion des ressources humaines doivent faire face.
Depuis janvier 2007, le Cyberbulletin vous a proposé une série d’articles décrivant, étape par étape, une démarche rigoureuse et objective d’acquisition des ressources humaines. Nous croyons, qu’afin de limiter la subjectivité de ce processus et d'assurer son succès, il est important de ne pas laisser l'improvisation décider de l’issue de cette démarche. C'est dans cette optique que nous avons tenté de vous offrir encadrement et soutien dans ce domaine. Cela étant dit, le jugement et l’intuition du gestionnaire ne doivent pas être totalement mis de côté. Comme le mentionne St-Onge, la contribution de ces dimensions plus subjectives s’avère surtout importante à deux étapes de la démarche. « Premièrement, au moment de l’établissement du profil de compétences, le jugement des cadres permet de préciser la qualification requise pour occuper un poste précis. Deuxièmement, la participation des cadres ayant une bonne compréhension du poste facilite la détermination des critères de réussite professionnelle. En somme, à l’intérieur de cette science de la dotation, l’apport de l’expérience, du jugement et de l’intuition du personnel d’encadrement représente une force plutôt qu’une faiblesse ».

RÉSUMÉ DES PRINCIPALES ÉTAPES D’UN PROCESSUS DE DOTATION
Le processus de dotation proposé dans les derniers numéros du Cyberbulletin est un modèle modulaire qui peut être adapté selon la taille de l'organisation ou selon les fonctions à combler. Revoyons succinctement les principales étapes d’un processus normal de dotation.

1. Connaître les postes et le milieu du travail
L’analyse des postes est une disposition qui consiste à recueillir, à évaluer et à organiser les données concernant le contenu et le contexte d'un poste de travail. Ce processus permettra de déterminer avec facilité, la finalité ainsi que les responsabilités et les exigences incombant au titulaire du poste. Le poste comprend des tâches, des activités, des responsabilités et des devoirs. L'objectif du processus d'analyse consiste à définir les exigences requises pour occuper le dit poste, soit les aptitudes ou autres dispositions particulières, les compétences et les comportements permettant de satisfaire les besoins de l'organisation. L’analyse du milieu de travail « porte sur les conditions matérielles entourant l’exécution du travail, sur la culture d’entreprise, sur le système de rémunération, sur l’horaire de travail et sur le lieu de travail » (St-Onge).

2. Établir le profil des compétences
Un profil de compétences est un document qui décrit l’ensemble des compétences particulières à un poste / emploi / groupe professionnel / collectivité fonctionnelle. Comme mentionné dans un article précédent, ne choisissez pas plus de 6 à 10 compétences pour un poste ou un rôle (6 à 10 Compétences, Connaissances, Aptitudes et Habiletés comprises dans les sections « indispensables ou essentielles »). Mieux vaut en avoir moins que trop.

3. Générer des candidatures par le recrutement
Le recrutement est essentiellement l’ensemble des activités visant à fournir à l’organisation un nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle sorte que celle-ci puisse choisir les individus les plus aptes à occuper les postes disponibles. Il existe deux principales sources de recrutement : l’affichage interne et l’affichage externe.

4. Procéder à une sélection efficace
On peut définir la sélection comme un processus qui consiste à choisir parmi des candidats celui qui satisfait le mieux aux exigences du poste à combler et aux besoins des deux partenaires (employeur et candidat), compte tenu des conditions de l'environnement. Le tableau 1 présente les différents moyens de sélection et les caractéristiques qu’ils mesurent.

Tableau 1 : Les différents moyens de sélection et les caractéristiques qu’ils mesurent

Moyens de sélection
Caractéristiques mesurées

CV et formulaire de demande d’emploi
Le respect des exigences de formation, les expériences de travail, les intérêts professionnels.

Tests
Les connaissances, les aptitudes intellectuelles, physiques et psychomotrices, les perceptions, les intérêts professionnels et certaines attitudes.

Entrevue
L’approfondissement de certains aspects de la formation et des expériences de travail, la confirmation des résultats aux tests en ce qui a trait aux aptitudes, intérêts et attitudes au travail.

Vérification des références
Les expériences de travail, certains aspects de la personnalité, la façon de travailler du candidat, certains aspects pertinents reliés à la santé, l’absentéisme, et la ponctualité.

Examen médical
Les aspects physiques pouvant nuire tant à l’employeur qu’à l’employé.

Après avoir présenté au candidat une offre conditionnelle d’emploi deux autres techniques de sélection restent à utiliser: procéder à la vérification du casier judiciaire ainsi qu’à la vérification du dossier de conducteur. Noter que ces vérifications ne peuvent être effectuées sans le consentement écrit du candidat.

5. Prendre une décision d’embauche et favoriser l’intégration des nouveaux employés
« L’embauche est le fait d'offrir formellement le travail au candidat sélectionné et recruté. Quant au programme d’accueil et d’intégration, il se définit comme « l’ensemble des activités et des procédures visant à ce que tous les nouveaux employés se sentent bien accueillis et intégrés dans leur nouveau milieu de travail (orientation générale) et possèdent toute l’information pour comprendre et accomplir leurs tâches de façon efficace et sécuritaire (orientation spécifique à la tâche) » (Centre du patronat de santé et sécurité au travail du Québec, 1999). Les principaux buts de l’intégration sont :
Faire sentir au nouvel employé qu'il est le bienvenu.
Atténuer la nervosité qui accable l'employé le premier jour.
Présenter à l'employé les valeurs et normes de l'organisme et les comportements souhaités.
Aider le nouvel employé à bien s'acquitter de son travail.
Aider le nouvel employé à devenir rapidement productif.
Entreprendre l'établissement d'une relation entre l'employé et son superviseur.

6. Conclusion
En matière de dotation, il n’y a pas qu’une seule bonne recette. C’est pourquoi la vigilance est de mise. Puisque le talent constitue une denrée de plus en plus rare que s’arrache la concurrence, il est capital pour l'organisation de se préoccuper non seulement d’attirer le candidat, mais aussi de le choisir judicieusement, de le mobiliser et de le fidéliser; sujets qui seront abordés en 2008.

Bibliographie
Centre du patronat de santé et sécurité au travail du Québec. 1999.
« Vos nouveaux employés se sentent-ils vraiment bienvenus? ». 

Commission de la fonction publique du Canada. 2006. « Étude statistique sur la durée du processus de dotation ».
Donald Michaud. « Se structurer pour mieux recruter », Effectif, volume 7, numéro 3, juin / juillet / août 2004

St-Onge, Audet, Haines et Petit. 1998. « Relever les défis de la gestion des ressources humaines », Gaëtan Morin éditeur.



POUR VOUS DOCUMENTER
Trousse de l’employeur en horticulture ornementale, 2e édition – novembre 2006
http://www.horticompetences.ca/pdf/Dotation.pdf

Guide de l’usager en matière de présélection et de sélection d’un candidat
http://www.polymtl.ca/srh/doc/guide-selection.pdf


SUGGESTIONS DE LECTURE
Recrutez gagnant-gagnant (Jean-Christophe Durieux Hannah Besser, 2006; 128 pages)
Vous devez recruter un nouveau collaborateur ? Vous ne savez pas par où commencer ? Vous voulez vous sentir plus à l’aise et fiabiliser vos méthodes ? Suivez ce guide qui réunit pour vous les facteurs clés du succès d’un recrutement : une méthodologie sans faille associée à la prise en compte des aspects psychologiques. L’auteur vous propose donc de :
Vous prémunir contre les erreurs de recrutements;
bien cerner vos besoins pour mener une prospection adaptée;
préparer l’entretien du recrutement et le mener efficacement;
analyser la personnalité et les compétences de vos candidats.

Recrutement - Les meilleures pratiques (Alain Gavant, 2005; 332 pages):
L’auteur répondra aux questions suivantes :
Les dirigeants d'entreprise souhaitant mener une réflexion sur le lien entre stratégie et fonction recrutement ;
les DRH désirant mieux relier la fonction recrutement à la stratégie Ressources Humaines ;
les responsables du recrutement et les consultants en cabinet ;
les étudiants en Ressources Humaines, en Psychologie du Travail et Sciences de Gestion ;
les candidats.