Y a-t-il des carences de leadership dans votre entreprise?

Au cours des dernières années, on fait grandement état dans les médias et ailleurs d'une carence de leadership dans plusieurs domaines de la société. C'est un phénomène à la fois omniprésent et ambigu. Dans le monde du travail, notamment avec le départ des baby-boomers à la retraite, l'offre ne répond tout simplement pas à la demande actuelle et future. Ce manque à gagner est en effet inquiétant car tous s'entendent pour dire que les organisations doivent bénéficier d'un bassin fiable de leaders compétents pour atteindre leurs objectifs et envisager l'avenir avec confiance. De plus, « pour créer la qualité et la quantité de leader dont nous avons besoin partout, il faut penser et agir d'une façon stratégique, intégrée et à long terme » (Morissette, 2008). Ce n'est pas avec une formation de deux jours que l'on arrivera à transformer un nouveau gestionnaire en leader qualifié (Morissette, 2008).

Plusieurs indicateurs présents au sein de votre entreprise, et plus particulièrement au sein de votre équipe de travail, peuvent vous aviser que vous êtes probablement confronté à une crise de leadership. Pour en nommer quelques-uns :

• Le taux de roulement du personnel est élevé.
• Les congés de maladie se multiplient.
• Le rendement de l'équipe est en baisse.
• La livraison d'un projet d'équipe tarde.
• Il y a beaucoup de non-dit dans l'entreprise.
• Les employés n'osent pas répondre quand on les interroge sur l'organisation.
• Les discussions de couloir au sujet de l'entreprise ou du dirigeant sont fréquentes.
• Des clans de survie se forment.
• En réunion, les gens se taisent, mais se mettent à parler une fois que le dirigeant a quitté la pièce» (Le Hirez, 2009)

Parmi les nombreuses définitions et classifications du leadership, nous avons choisis de vous présenter deux grandes théories qui ont manifestement marqué la recherche sur le leadership : La théorie de la contingence de Fiedler et la théorie du leadership transformateur.

Une définition du leadership

Le leadership a donné lieu à une avalanche d'ouvrages sur le sujet. Il existe plus de 10 000 études sur ce thème qui ont toutes leur propre façon de l'aborder. Globalement, le leadership définit la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations à s'acquitter de la tâche qu'il veut voir mener à bien. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de guider, d'influencer et d'inspirer. (Schermerhorn, Hunt et Osborn, 2002; Université de Sherbrooke).

Le leadership se manifeste sous deux formes :

• 1) le leadership formel: il est rempli par des personnes nommées ou élues à un poste qui leur donne une autorité officielle au sein de l'organisation;
• 2) le leadership informel: la source de son leadership provient de sa personnalité, de son pouvoir.

La théorie de la contingence de Fiedler

La théorie de la contingence de Fiedler (milieu des années 60) soutient que « l'efficacité d'un groupe repose sur l'adhésion entre le style de leader - style associé à un trait personnalité - et les exigences de la situation. Fiedler s'intéresse plus particulièrement à la maîtrise situationnelle - c'est-à-dire la marge de manœuvre dont jouit le leader pour déterminer le comportement de selon groupe, et sa capacité à prévoir les retombées des actions et des décisions des membres de ce groupe » (Schermerhorn et al. 2002).

Au niveau de la personnalité, Fielder croit que les leaders sont motivés soit par le relationnel soit par les tâches. La motivation relationnelle signifie un intérêt pour les rapports humains entre le leader et les suiveurs. Pour ce type de leader, l'exécution des tâches est complémentaire. La motivation opérationnelle exprime quant à elle un intérêt pour les tâches à exécuter. Pour ce style de leader, l'accomplissement d'une tâche est fondamental tandis que les relations humaines positives sont secondaires (Cox, 2005).

Pour évaluer le style de leadership d'une personne donnée, Fiedler a inventé un instrument qui mesure le degré d'empathie du leader pour le membre de son équipe qu'il préfère le moins (Least Preferred Co-Worker scale). Les répondants doivent décrire la personne avec laquelle leurs relations professionnelles ont été les plus difficiles en la  situant sur divers axes dont les extrémités correspondent à des qualificatifs contraires (pour faire ce test voir Annexe).

La théorie du leadership transformationnel

Une des caractéristiques marquantes du leadership transformationnel est l'incroyable influence qu'il exerce sur les valeurs et les aspirations des suiveurs ainsi que sur la façon dont ceux-ci perçoivent leur travail et interprètent les faits. « Le leadership transformationnel semble bien répondre aux attentes actuelles envers le gestionnaire : rassembleur, ouvert, orienté vers l'humain, capable de convaincre les gens d'accomplir volontairement une tâche » (Duguay et Fortier, 2007). Les leaders transformationnels utilisent l'inspiration plutôt que les transactions telles que les récompenses, les punitions ou les menaces pour faire prendre conscience aux employés des objectifs et de la mission de l'entreprise et les conduire à aller au-delà de leurs propres intérêts.

Le leadership transformationnel se fonde sur 4 dimensions (Blais et Desgagné, 2002; Schermerhorn et al. 2002) :

• Le charisme : le leader charismatique définit la vision de l'entreprise et les employés s'identifient à lui. Le charisme est l'aspect le plus important du leadership transformationnel et probablement celui qui a été le plus étudié jusqu'à maintenant. Deux conditions semblent nécessaires à l'émergence d'une relation charismatique entre un leader et ses subalternes. « Premièrement, le leader doit être un individu aux convictions, à la détermination et à la confiance en soi inébranlables. Deuxièmement, ses subalternes doivent aussi vouloir le suivre aveuglément » (Blais et Sinclair-Desgagné, 2002).

• L'inspiration : le leader incite les employés à se dépasser eux-mêmes et à se consacrer à la réussite de l'entreprise.

• La considération ou la reconnaissance individuelle: le leader est conscient des différences individuelles entre les employés et traite chacun comme un être unique. Il agit comme mentor auprès de ceux qui ont besoin d'aide pour se développer. Par exemple, c'est le patron qui a les bons mots pour vous encourager et vous valoriser en tant que personne.

• La stimulation intellectuelle: le leader adopte des comportements conformes à ce qu'il dit. Il montre aux employés de nouvelles manières d'envisager et de résoudre les problèmes qu'ils éprouvent.

Bien que les deux modèles que nous venons de décrire soient intéressants pour bien comprendre le rôle du nouveau leadership dans les milieux de travail, il faut rappeler qu'il s'agit de deux théories parmi beaucoup d'autres. Dans la parution de novembre du cyberbulletin nous aborderons le thème du leader sous deux angles : le leadership dans les PME et le leadership au féminin.

RÉFÉRENCES

• Blais, Ann-Renée et Bernard Sinclair-Desgagné.2002.Le leadership en 3C: Capacités, conduite, Circonstances. Les Rapports Bourgogne.

http://orhri.org/_Externe.aspx?l=http%3a%2f%2fwww.cirano.qc.ca%2fpdf%2fpublication%2f2002RB-04.pdf%3fp%3d240766

• Carole Le Hirez. 2009. Crise de leadership: des signes qui ne trompent pas. Les Affaires.com

http://www.lesaffaires.com/strategie-d-entreprise/management/crise-de-leadership-des-signes-qui-ne-trompent-pas/504546

• Cox, Richard. H. 2005. Le leadership dans le sport. De Boeck Université.

http://books.google.ca/books?id=B5EVW7aZ_GkC&pg=PA286&lpg=PA286&dq=th%C3%A9orie+de+Fiedler&source=bl&ots=CpZp__8s8D&sig=0Fh-bZl0YqJSVd_20O2kW1PJjXg&hl=fr&ei=42rTSsCiOcnglAe0jtyoCg&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=3&ved=0CBEQ6AEwAg#v=onepage&q=th%C3%A9orie%20de%20Fiedler&f=false:

• Duguay, Pierre et Madeleine Fortier. 2007. Générations: un leader pour tous. Effectif, volume 10, numéro 1, janvier/février/mars.

• Le Hirez, Carole. 2009. Crise de leadership: des signes qui ne trompent pas. Les Affaires.com.

• Morissette, Françoise. 2008. Le développement du leadership: un impératif stratégique. Effectif, volume 11, numéro 1, janvier/février/mars.

• Schermerhorn, Hunt et Osborn. 2002. Comportement humain et organisation, ERPI, Éditions du renouveau pédagogique inc.

http://www.lesaffaires.com/strategie-d-entreprise/management/crise-de-leadership-des-signes-qui-ne-trompent-pas/504546

• Université de Sherbrooke

http://perspective.usherbrooke.ca/bilan/servlet/BMDictionnaire?iddictionnaire=1619

ANNEXE

(Schermerhorn, Hunt et Osborn. 2002)

Procédure

Pensez à un collègue, à un supérieur ou à un subordonné que vous considérez comme la personne avec laquelle vous avez eu les relations le plus difficiles, autrement dit, celle avec laquelle vous aviez le plus de difficulté à accomplir le travail et que vous voudriez le moins travailler de nouveau. Décrivez-là en encerclant le chiffre qui correspond le mieux à cette personne sur chacun de ces axes dont les extrémités correspondent à des qualificatifs contraires. Faites-le rapidement. Il n'y a pas de bonnes ni de mauvaises réponses.

Interprétation du test

Fiedler se sert de ce questionnaire pour définir le style de leadership prédominant chez une personne. Si votre résultat est égal ou supérieur à 73. Fiedler considère que vous êtes un leader axé sur les relations tandis que si votre indice CMA est égal ou inférieur à 64, il considère que vous êtes un leader axé sur les tâches. Un résultat situé entre 65 et 72 vous laisse le choix de décider du style de leadership qui vous convient le mieux.

En d'autres mots, un score élevé à ce test indique que le leader est capable d'avoir des sentiments positifs envers un membre faible ou non productif de son groupe et prouve donc qu'il est motivé par son coté relationnel. Un score faible signifie que le leader est incapable de d'allouer une note élevée au membre de son équipe qu'il aime le moins et donc qu'il est motivé par les tâches à accomplir.