Tel qu’énoncé dans le premier article portant sur le roulement de la main-d’œuvre, nous découvrirons, dans la présente rubrique, les coûts tangibles et intangibles associés au roulement du personnel ainsi que diverses stratégies visant à réduire le taux de roulement. Nous vous proposerons aussi des outils vous permettant d’évaluer le coût de roulement du personnel au sein de votre entreprise, ce qui vous aidera à déterminer combien vous pouvez vous permettre d'investir pour retenir vos employés.

Savoir évaluer les coûts directs et indirects associés aux mouvements du personnel de même que les conséquences psychologiques s’avère très important.

Les coûts tangibles ou directs du roulement du personnel
Il faut mesurer les coûts directs liés :

• à l’entrevue de départ, à la fermeture du dossier de l’employé (administration) et à l’indemnité de départ, s’il y a lieu : bref, les coûts de séparation sont engendrés par les entrevues réalisées habituellement par le conseiller en ressources humaines afin d'informer l'employé des modalités relatives à son départ. Plus spécifiquement, les frais associés aux entrevues de départ comprennent le salaire de chacune des parties impliquées dans ce processus de départ;
• au recrutement d’un nouvel employé (description du poste et appel de candidatures, recrutement, sélection, examen médical), les coûts varient selon le type d’emploi et la disponibilité de la main-d’oeuvre recherchée (les coûts de dotation peuvent représenter des sommes importantes puisqu'ils impliquent divers frais associés aux multiples étapes du processus de dotation. Plus la recherche de candidats est exigeante, plus les coûts associés au recrutement sont élevés) ;
• à la formation et à l’intégration du nouvel employé (coûts de formation). La nature de l'apprentissage contribue donc à accroître les coûts de remplacement du personnel.

De plus, un taux de roulement élevé peut occasionner une réduction de la productivité ainsi qu'une diminution de la qualité des produits. La détérioration de la productivité et de la qualité des produits est imputable à la durée d'apprentissage des nouveaux processus de production ainsi qu'aux erreurs commises par les nouveaux employés.

Coûts intangibles ou indirects du roulement du personnel
Une étude de la Cornell University indique que la perte de productivité, bien que difficilement mesurable, génère plus de la moitié des coûts totaux liés au roulement du personnel :

• baisse de productivité de l’employé avant son départ;
• faible productivité du nouvel employé durant sa période d’apprentissage;
• baisse de la productivité en raison du temps consacré à l’arrivant par le superviseur et les collègues (coaching, rétroaction, réorganisation des tâches pour améliorer la qualité du travail, etc.), auquel on ajoute le temps non consacré au personnel en place, ce qui peut nuire tant à la productivité qu’à la stabilité des emplois.

On peut même comptabiliser la perte de compétence, lorsqu’un employé expérimenté quitte et qu’il est difficile de retrouver un tel niveau de performance.

À tout cela peuvent s’ajouter les coûts indirects suivants :

• le paiement d’heures supplémentaires et le recours à du personnel temporaire;
• les répercussions du départ sur l’uniformité et la qualité des services offerts;
• la réputation et l'image publique de l'entreprise qui peuvent être lourdement entachées par un roulement élevé du personnel ; celui-ci peut influencer la perception des candidats potentiels, des investisseurs et de la clientèle;
• le départ de certains employés-clés (ceux par exemple possédant des informations confidentielles et stratégiques) représente une menace potentielle pour l'organisation sur le plan des avantages compétitifs.

Effets psychologiques du roulement du personnel
Le roulement du personnel ne comporte pas seulement des coûts économiques. En effet, le départ d’un collègue de travail apprécié peut engendrer des effets psychologiques néfastes chez certains employés. Il peut, entre autres :

• affecter le moral des autres employés;
• diminuer la motivation au travail;
• accroître le niveau d’absentéisme;
• provoquer d’autres départs.

Comment faire pour réduire le taux de roulement
Afin d'accroître l'influence et la participation de l'employé dans son emploi, plusieurs pratiques s'offrent à l'employeur.

Stratégies au niveau de la dotation :

• Donner une description détaillée et réaliste de l'emploi au candidat dès l’embauche. Tenter d’embellir un emploi afin d’y attirer un employé à haut potentiel comporte des risques tels qu’entraîner le départ prématuré de l'employé. Permettre au candidat de rencontrer d’autres employés occupant un poste similaire peut s’avérer une stratégie gagnante pour l’employeur et l’employé. Cette pratique peut rassurer le candidat sur le fait que l’employeur n’a rien à cacher. De plus, cette rencontre permet au candidat de poser des questions plus spécifiques à quelqu’un qui a une connaissance plus approfondie du poste dans le quotidien.

• D’autres études démontrent que l’utilisation d’une mesure de la compatibilité entre les valeurs des candidats et les valeurs de l’organisation lors du processus de sélection du personnel permet de prévoir la rétention du personnel. Sur le sujet, Mitchell, Holtom et Lee (2001) affirment que près de 40% des employés quittent volontairement leur organisation à cause d’une incompatibilité avec les valeurs de l’entreprise ou de l’emploi.

• Une sélection minutieuse et efficace du personnel contribue à la réduction du roulement volontaire du personnel (ex : le recours aux tests psychométriques afin d'apprécier les habiletés cognitives et certaines caractéristiques associées à la personnalité du candidat).

• Une stratégie de socialisation efficace peut réduire le roulement du personnel au moyen de l'apprentissage de plusieurs éléments, tels que le savoir technique relié à l'emploi, la gestion du groupe de travail, les jeux de pouvoir à l'intérieur de l'organisation, les buts et les valeurs culturelles véhiculés dans l'entreprise et l'histoire de l'organisation.

Stratégies au niveau de l’organisation du travail :

• Un emploi répétitif et routinier peut favoriser le départ volontaire des employés. De ce fait, l'enrichissement ainsi que la diversification des tâches peuvent contribuer à augmenter l'intérêt d'un employé pour son poste.
• Les pratiques de conciliation travail/famille ou vie personnelle contribuent à retenir les employés dans l’organisation.

Stratégies au niveau de la formation :

• Les études semblent démontrer que, généralement, plus l’entreprise investit dans la formation de ses employés, moins ces derniers sont susceptibles de quitter leur emploi. Dans un contexte de transformations rapides, il est donc possible que la formation soit un facteur important de rétention du personnel puisque les employés doivent maintenir à jour les compétences et les connaissances nécessaires à leur emploi.

Stratégies au niveau de la rémunération :

• Plusieurs auteurs indiquent que de bonnes pratiques de rémunération diminuent significativement le roulement de personnel (ex : rémunération des compétences, participation aux bénéfices, partage des gains de productivité, actionnariat).
• Le lien entre la rémunération et le roulement du personnel est toutefois sensible au type de main-d’œuvre. En effet, les employés de domaines précis allouent davantage d’importance à la rémunération. Par exemple, les résultats des études sur le sujet démontrent que la rémunération est un élément très important pour les ouvriers (opérateurs, aide-infirmières, vendeurs, secrétaires et personnel de bureau), alors que, pour les professionnels (ingénieurs, infirmières, thérapeutes, superviseurs et cadres), la rémunération ne constitue pas un facteur de départ important.
• La majorité des auteurs s’entendent pour affirmer que la rémunération ne doit pas constituer la seule pratique pour retenir le personnel-clé. Elle doit s’inscrire dans une démarche intégrée de gestion des ressources humaines afin d’éviter l’insatisfaction parmi les employés.

À la lumière des deux articles que nous vous avons présentés, qu’en est-il du taux de roulement de votre entreprise? Ce taux vous semble-t-il acceptable ou pas? Le cas échéant, pourquoi vos employés quittent-ils l’entreprise? Que pourriez-vous faire pour les inciter à rester en poste? Bonne réflexion!

Outils
Un document qui vous propose des formules pour évaluer le taux de roulement du personnel.

Si vous désirez connaître ce que vous coûte la perte d’un employé (mis à part les contrecoups sur l’esprit d’équipe et l’image de l’entreprise par exemple) il existe une feuille de calcul qui peut vous fournir un point de départ.
http://www.ressourcesarista.com/communiques.htm

Cet outil vous permet de calculer le taux de roulement de main-d’oeuvre sur une base mensuelle et annuelle.
http://www.plasticompetences.ca/pdf/analyse_calcul_tx_roulement_f.pdf

Emploi-Québec vous propose un guide de travail pour calculer votre taux de roulement, évaluer l’impact financier de votre roulement et établir votre plan d’action.
http://www.emploi-quebec-trousse.com/roulementmaindoeuvre.doc


Références
Gauthier, Marc. Le roulement du personnel : de quoi s’agit-il exactement?
http://www.orhri.org/effectif/volume7/numero5/fiche.aspx?p=301204

Observatoire de gestion stratégique des ressources humaines. Bilan des déterminants du roulement du personnel.
http://www.observatoiregsrh.uqam.ca/index2.php?idscategorie=124

Observatoire de gestion stratégique des ressources humaines. Résumé d’article. Retaining employees in small and medium-sized firms : examining the link with human resource management.

Sondage CROP. Rétention au travail. Sondage d’opinion auprès des Québécois
http://www.orhri.org/presse/2007/071003_CROP_retention.pdf