Partie 1

L’attraction organisationnelle se traduit sous la forme d’un attrait ou d’une attitude positive des chercheurs d’emploi à l’égard d’une organisation vue comme un employeur potentiel (Highhouse, Lievens & Sinar, 2003). La nature de cette attraction organisationnelle contribue directement à l’acceptation ou au rejet d’une offre d’emploi.

Les pénuries de main-d’œuvre qualifiée qui marqueront les prochaines années obligeront, tôt ou tard, les organisations à se préoccuper davantage du processus d’attraction de la main-d’œuvre. Les entreprises se retrouveront donc en concurrence entre elles localement mais aussi avec celles de l’extérieur de la région. Bien que les gouvernements soient en mesure se remédier partiellement à la pénurie de talents grâce à des politiques sur l’immigration, la fiscalité, et l’éducation, la principale façon pour les entreprises de se protéger est de créer leurs propres stratégies pour devenir des « aimants » qui attirent le talent.

Tout commence par le recrutement
Une étude menée par Deloitte expose les principaux problèmes de gestion de personnel auxquels les entreprises font face ainsi que l’impact des problèmes de gestion des talents.

Question : Quels sont les trois principaux problèmes de gestion de personnel auxquels votre entreprise fait face?

Réponses :
Recrutement de nouveaux talents 74%
Rétention des talents critiques 74%
Départ à la retraite des baby-boomers 53%
Demande accrue pour une meilleure conciliation travail-vie personnelle 44%
Compétences insuffisantes des nouveaux employés 25%


Question :
Quelles sont les conséquences de vos problèmes de gestion des talents sur l’entreprise?

Réponses :
Limite la productivité et l’efficacité 63%
Limite la capacité de répondre aux exigences en matière de production et aux demandes de la clientèle 51%
Limite la capacité de se plier aux exigences d’innovation 41%
Limite la capacité d’atteindre les objectifs en matière d’amélioration de la qualité 39%
Nuit aux relations avec la clientèle 32%

Les études révèlent que le succès dans l’attraction du personnel est fortement lié aux pratiques de recrutement d’une entreprise. Trop souvent, dans les PME, on néglige la façon dont on recrute. Comme nous l’avons exposé dans les articles de 2007 du Cyberbulletin, il est impératif de structurer les pratiques de recrutement, car il s'agit d'un outil de gestion stratégique qui influence aussi la façon de présenter l'entreprise auprès des candidats. Par conséquent, le processus de recrutement devient le premier outil d'attraction et se doit d'être impeccable. Il faut donc le repenser même dans ses aspects les plus simples.

Dans les situations les plus exigeantes, l’attraction demande différenciation de la part d’un employeur éventuel. Selon les différentes études sur le sujet, les conditions financières offertes semblent toujours importantes aux yeux des candidats. Toutefois, on remarque qu’il ne s’agit tout de même que d’un seul aspect d’un ensemble de conditions envisageables. Les employeurs à la recherche de candidats de talent doivent apprendre à connaître les valeurs et les ambitions du bassin des ressources humaines qu’ils désirent cibler. À ce sujet, l’étude de Deloitte indique que les entreprises commencent à réagir en investissant dans des initiatives non reliées à la rémunération, telles que la formation et le perfectionnement, les communications internes, l’accompagnement professionnel (coaching) et les améliorations à la culture d’entreprise.

Qu’est-ce qui intéresse les travailleurs d’aujourd’hui?
En 2005, la firme Towers Perrin a mené un sondage auprès de salariés à temps plein sélectionnés au hasard dans de grandes et moyennes entreprises. Ce sondage procure aux employeurs des éléments importants d’informations sur ce qui intéresse les travailleurs d’aujourd’hui et comment les attirer, les maintenir en service et favoriser leur engagement. Afin de déterminer les facteurs d’attraction, la firme a demandé aux participants les facteurs qui étaient pour eux les plus importants dans le choix d’un employeur. Les éléments de réponses ont été regroupés sous quatre catégories: le salaire, les avantages sociaux, l’apprentissage et le perfectionnement et le milieu de travail. En ordre de préférence, voici ce que les participants ont répondu :

1. Salaire de base concurrentiel (Salaire)
2. Travail stimulant (Milieu de travail)
3. Possibilités d’avancement (Apprentissage et perfectionnement)
4. Avantages sociaux concurrentiels (Avantages sociaux)
5. Équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle (Milieu de travail)
6. Augmentations de salaire liées au rendement individuel (Salaire)
7. Possibilités d’apprentissage et de perfectionnement (Apprentissage et perfectionnement)
8. Prestations de retraite concurrentielles (Avantages sociaux)
9. Calibre des collègues (Milieu de travail)
10. Réputation de l’entreprise comme bon employeur (Milieu de travail)

À la lumière de ces résultats, nous remarquons que la rémunération en espèces est le facteur d’attraction le plus déterminant. Les travailleurs se soucient davantage d’une administration équitable de la rémunération fondée sur le rendement.

Soulignons aussi l’importance que les chercheurs d’emploi continuent d’accorder à un milieu de travail permettant de concilier vie professionnelle et vie personnelle. Les entreprises qui savent aider leur personnel à trouver le bon équilibre, notamment par la mise en place de programmes permettant la conciliation travail/famille/vie privée ainsi que les horaires flexibles, profiteront probablement d’un avantage en matière de recrutement. D’autres auteurs affirment que les pratiques organisationnelles d’accommodements pour les femmes qui allaitent les bébés favorisent l’attraction organisationnelle.

Bref, dans le marché d’aujourd’hui, les employeurs qui se livrent concurrence pour attirer les meilleurs talents doivent offrir un programme de rémunération globale équilibré qui comprend un salaire et des avantages sociaux concurrentiels, un milieu de travail positif ainsi que des possibilités d’épanouissement personnel et de perfectionnement. C’est donc un ensemble de facteurs qui doit être pris en compte dans une stratégie d’attraction de personnel.

Quelles sont les pratiques de recrutement du personnel qui contribuent à produire l’attraction organisationnelle ?
Une récente recension des études scientifiques a permis de déterminer quelles sont les principales activités de recrutement qui ont un impact positif (tableau 1) et celles qui ont un impact négatif (tableau 2) sur les chercheurs d’emplois.

Les activités de recrutement qui ont un impact positif sur les chercheurs d’emploi

Visite du milieu de travail 53%

• Rencontre avec des collègues de travail potentiels
• Rencontre avec des membres de la direction

Les préparatifs de rencontre entre le chercheur d’emploi et l’organisation 51%

• Qualité de l’hôtel/repas
• Flexibilité pour accommoder le chercheur d’emploi
• Préparatifs à point

Suivi 46%

• Contacts fréquents/possibilité de répondre aux questions
• Réponses rapides
• Cadeaux, cartes de remerciement

Attitudes et comportements de l’intervieweur 8%


Les activités de recrutement qui ont un impact négatif sur les chercheurs d’emploi

Comportement de l’intervieweur 41%

• Désorganisé/peu préparé
• Entrevue structurée
• Incapable de répondre aux questions

Visite en milieu de travail 40%

• Comportements inappropriés à l’accueil
• Peu organisée
• Le chercheur d’emploi doit payer à l’avance les dépenses

Suivi inexistant 33%

Attitudes de l’intervieweur 25%

• Manque d’intérêt
• Arrogance
• Brusque/condescendant

Certains résultats méritent éclaircissement :

• Un intervieweur chaleureux et perçu comme compétent est associé positivement à l’attraction organisationnelle.
• Les comportements de l’intervieweur ont une incidence importante au début du processus de recrutement et d’attraction organisationnelle. À l’opposé, les caractéristiques de l’emploi et de l’organisation ainsi que la compatibilité entre les valeurs organisationnelles et le candidat ont davantage de poids vers la fin du processus de recrutement et d’attraction organisationnelle.
• La justice lors du processus de sélection (la possibilité pour les candidats de faire la démonstration de leurs aptitudes; uniformité des procédures de sélection parmi les candidats et les outils de sélection; rétroaction sur la performance des candidats; honnêteté du processus de sélection; qualités interpersonnelles et intérêt de l’intervieweur à l’égard du candidat; conversation bilatérale entre l’intervieweur et le candidat; la possibilité de poser des questions à l’intervieweur, pertinence des questions de l’intervieweur) est associée positivement à l’attraction organisationnelle.

o L’entrevue structurée augmente la perception de justice lors du processus de sélection et l’attraction organisationnelle lorsqu’elle intègre également un module qui permet de valoriser la compatibilité entre les valeurs des candidats et les valeurs organisationnelles.

Poursuite de l’article dans le prochain numéro…

Bibliographie
Deloitte. 2005. Comment attirer le talent comme un aimant. Résultats du sondage mondial sur le talent 2005, édition canadienne.


Morin, Denis. Vers l’élaboration d’un modèle de l’attraction de la main-d’œuvre.


Richer, Dyane. 2004. L’attraction et la rétention de la main-d’œuvre. Effectif, volume 7, numéro 3, juin / juillet / août.

Towers Perrin. 2005. Un premier pas vers l’efficacité de la main-d’œuvre : Comprendre le point de vue des salariés. Étude mondiale de Towers Perrin sur la main-d’œuvre.